团队有效性研究进展综述

摘要:本文在梳理相关文献的基础上,对国内外团队有效性相关研究成果进行了归纳和总结,对团队有效性的概念内涵进行了系统阐述,对团队有效性与一系列重要相关变量间的作用关系进行了归纳总结,最后对未来团队有效性的研究进行了展望。 
  关键词:团队 有效性研究 团队绩效 IPO模型 
  中图分类号:F279.23 文献标识码:A 
  Review of the research progress of team effectiveness 
  Yang Xiaofeng 
  (Shenzhen Polytechnic, Shenzhen 518055, Guangdong, China) 
  Abstract:Based on the literature review of team effectiveness, this research summarizes and integrates the research fi ndings of pertinent area of study. Especially, it systematically illustrate the defi nition of team and team effectiveness, and summarizes the main variables that interacts with team effectiveness, fi nally it prospects the future study of team effectiveness. 
  Key words:Team effectiveness research team performance IPO model 
  在“唯一不变的就是变化”的时代,环境的剧烈变化从内外两个方面对企业的效率、灵活性提出了更高的要求,企业越来越多地利用团队作为组织结构的基本单元,并以此灵活和迅速地应对快速变化的环境,正如世界著名管理大师彼得·德鲁克早期所预言的,团队将成为许多企业的基本单位,并将在组织的成功中扮演着“不可或缺”的重要作用(Stewart & Barrick,2000)。我国近30年的民营企业管理实践表明,以工作团队方式进行组织任务安排是保证组织有效运行的基本前提。这主要是因为,团队比个人能更有效地完成高技能、高要求的工作。本文在近年来国内外相关文献的基础上,对团队及团队有效性的概念和内涵进行了清晰的区分和界定,接下来对研究团队有效性的模型即团队有效性与其他相关变量之间的关系进行了总结性评述,并提出目前相关研究的一些局限及未来研究的方向,以期为后续的团队有效性相关研究提供借鉴。 
  1 团队有效性的内涵与测量 
  学界目前对团队有效性的定义有多种,Gladstein(1987)和Hackman(1990)最早将团队有效性归为三个方面的内容:一是团队绩效,即团队的工作数量、质量或效率方面。二是团队成员满意度,即团队成员感知的满意度和幸福感。三是团对持续性,即团队是否能持续生存。此后,Cohen 和 Bailey(1997)進一步将团队有效性划分为三种类型:一是团队绩效, 即团队的效率、生产力、反应速度、产品质量、顾客满意度以及创新能力等;二是团队成员态度, 即团队成员满意度、团队承诺以及对管理层的信任等;三是团队成员行为, 即团队成员的到岗率、离职率和安全感等。而第二种分类是目前学界引用最为广泛的。 
  尽管在有的文献中,团队绩效和团队有效性是两个可以互换使用的概念,但从严格意义上来说,团队绩效只是属于团队有效性的一个方面。关于团队有效性的衡量,学界存在着许多不同的观点。有的学者认为,团队有效性的衡量可分为客观指标与主观指标(Salas et al., 1999),客观指标是指采用客观的数据或可量化的指标,例如:销售量、生产量等;主观绩效指标则是指个人对团队有效性的主观判断,一般是由团队成员或团队领导来进行主观评定。评定的项目可以是绩效对比、团队效率、团队成长等。在后续的研究中,尽管部分学者(Beal et al.,2003)对团队有效性区分为行为方面的团队有效性、结果方面的团队有效性以及二者的结合3种类型,然而,从本质上来分析,其仍属于Cohen 和 Bailey(1997)所区分的团队有效性的三种类型的延伸(Ilgen等,2005),属于团队有效性的一种衡量方法。其中,行为方面的团队有效性指与达成团队目标有关的团队行为,而结果方面的有效性指的是团队的这些行为所带来的结果。从已有的研究来看,团队行为主要包括团队过程的改进、团队学习性行为以及团队认知性任务绩效。大量的学者对团队有效性的行为方面进行了考察,如Jehn和Shah(1997)使用团队成员对团队任务绩效的认知以及团队决策与高层决策相符合的程度来衡量团队绩效;Kirkman和Rosen (1999)使用团队领导对团队积极性的评价来衡量团队的有效性;Edmondson (1999)使用团队学习性行为来衡量团队有效性;Kirkman等(2004)则通过测量团队成员的反馈寻求、对错误的讨论和团队实验来衡量团队过程的改进,他们认为这些行为能够有效地提高团队的适应能力。与此同时,也有很多学者也对团队结果性绩效进行了研究,如Teslu和Mathieu(1999) 使用上级对团队结果绩效的评价考察了团队成员对问题管理的能力;Langfred(2000)利用上级对团队工作准确性和团队工作质量的评价来衡量团队有效性。同时,也不乏学者使用结果和行为的结合来对团队有效性进行衡量,如Lester,Meglino和Korsgaard(2002)综合团队销售额和上级对绩效的评价来对团队有效性进行衡量;Sparrowe等(2001)综合了高层经理人对团队一系列评价指标,包括工作的数量,工作的质量,工作的主动性,与其他团队合作,按时完成工作的能力以及对问题反应迅速的能力来对团队有效性进行衡量。当然,在对文献进行回顾的过程中,本研究发现还有很多衡量团队有效性的其他标准,如Kirkman,Tesluk 和 Rosen(2004)使用对团队服务的满意度来衡量团队有效性。Tjosvold等(2004)则使用经理人对团队创造力的评价来衡量团队有效性,Mathieu等(2006)使用顾客满意度来衡量团队的有效性等。此外,近年来,还有一些学者开始关注基于角色(Rolebased)的团队有效性。基于角色的团队有效性描述的是团队成员为完成工作任务而展现他们特定能力的程度。陈晓萍等(2009)就使用了这一方法来衡量团队扮演组织中特定角色的胜任力,这种评价方法使得团队与团队之间的有效性可以相互比较。在本研究中,主要采用团队领导所评价的团队工作的数量、质量、主动性,团队与其他团队合作情况,团队按时完成工作的能力以及团队对问题反应迅速的能力来对团队有效性进行衡量。这种衡量方法属于对行为方面和结果方面的综合考察。
2 团队有效性与相关变量的作用关系 
  纵观国内外的相关研究,绝大部分对团队有效性的研究不外乎对其前因和中介的分析。这些研究都基于不同的视角或理论基础。自McGrath(1964)首次提出了“投入—过程—输出”(InputProcess-Output,I-P-O)的模型,也就是团队投入影响团队过程,进而影响团队产出,几乎所有后续团队研究都是以此为基础来进行(张燕等,2006)。在将近50年的时间里,IPO模型①为研究团队有效性的学者们提供了非常重要的指导。尽管IPO模型为早期关于团队绩效的研究提供了有力的指引,然而学界对于IPO模型还是存在许多的争议,并指出了一些缺陷,如IPO模型并没有区分“团队过程”以及“团队结果”的类型。Ilgen等(2005)更是指出,将团队投入转化为团队结果的中介因素其本身并不是团队过程。关于这一点,Cohen和 Bailey(1997)指出,团队内部过程和团队心理特征是两个完全不同的概念。Marks等(2001)发展了团队有效性的阶段性模型,他们认为团队过程包括了团队成员的行为,然而其他的中介机制更可能是一种认知性、动机性或情感的状态。他们把后者的中介因素称作即时状态。在这一发展基础上,Ilgen等(2005)提出了投入-中介-结果(IMO)模型以区分于早期的标准IPO模型框架。总的来说,IMO模型概括了目前学界对团队有效性的研究状况。需要指出的是,早期的研究主要关注确定哪些因素会影响团队输出,而20世纪90年代以后,团队过程对输出变量影响的研究得到了越来越多的重视。直到最近的10年内,研究者们才开始关注“解释投入为什么会影响团队有效性的中介过程问题”(Ilgenet al.,2005)。接下来,本文将对影响团队绩效的投入变量和中介变量进行分别综述。 
  2.1团队有效性的前因 
  在影响团队有效性的投入变量中,团队组成(team composition)对团队有效性影响的研究持续了近半个世纪的时间(Mann, 1959),这其中包括了与工作相关的团队组成(Webber&Donahue,2001)以及表层次和深层次特点 (Harrison,Price & Bell,1998)。将个人层面的特点汇编成团队层面的因素需要将个人层面的数据聚合为团队层面。Kozlowski 和 Klein(2000)认为团队中所有成员对团队进行评价的数值平均就可以得到团队层面的数据,或称为团队组成(team composition)利用团队中最大值和最低值进行一系列的计算便可以得到团队差异(team diversity)。正如Kozlowski和 Klein(2000)所指出的,团队层面的现象是对个人层面现象的复杂整合,描述的是完全不同的现象和问题。此外,在过去十年中,由于对團队层面变量的汇编方法不同,使得研究结果差异很大。总的来说,以往对团队层面投入变量的研究按照汇编方法可以区分为两类:平均值与差异值。所谓平均值指的就是团队成员特征(如性格、能力等)的平均值,并不需要考虑成员间特征的差异(Barrick et al., 1998;Stewart,2006)。对团队成员特征平均值的研究中,大五人格的研究是最早也是最多的。最近,Bell (2007)对人格和绩效之间的关系作了一个元分析。研究表明,团队平均尽责性、亲和性、情绪稳定性和经验开放性与团队有效性正相关。研究还发现了一些中介变量,如合作性目标,冲突解决,交流和团队工作在其中起到了中介作用(Barrick et al.,1998)。此外,Ellis等(2003)的研究还发现了团队平均认知能力越高,团队的学习能力越强。当然,除了对团队五大人格特征的研究,团队成员的能力也是影响团队有效性的重要因素(Morgeson,Reider& Campion,2005)。Devine和Philips(2001)则对19项相关研究做了一个元分析后得出结论:在各种团队情景下,团队的认知能力对团队有效性有正向的影响,对于进行智力劳动的团队和决策性的团队而言,效果尤其显著。Mathieu和 Schulze(2006)也发现,团队所拥有的任务相关的知识水平越高,其绩效和执行过程的能力也会越高。而差异值作为团队结果的前因,指的是团队成员特征的差异对团队中介或团队结果带来的影响(Chen et al.,2004)。对团队成员差异值的研究中,团队成员性格特征差异的研究是较多的。以往的研究结果表明,团队成员特征的差异可能会对团队有效性带来正向、负向或者不会带来任何影响(Webber & Donahue,2001)。此外,团队成员特征差异还分别与时间(Harrison et al.,1998), 任务类型(Joshi& Jackson,2003;Pelled,Eisenhardt & Xin,1999)以及组织文化(Brickson,2000;Ely & Thomas,2001)的交互对团队有效性产生影响。 
  总的来说,团队成员特征的差异可以归类为四大类:人口特征差异,功能背景差异,个性差异,价值观差异。当然,以团队数据整合的方式来将团队有效性的前因进行归类往往有失偏颇。回顾以往的研究,大量的学者基于不同的视角对影响团队有效性的因素进行了归纳总结。主要学者和主要观点请见表1。 
  2.2影响团队有效性的中介变量 
  在过去的10年中,学者们开始逐渐对团队投入影响团队有效性的中介产生了极大的兴趣(Ilgenet al., 2005)。大量的研究表明,在团队投入影响团队有效性的模型中,团队过程一直扮演着十分重要的角色(Hackman,1983)。在团队有效性的研究进展中,团队过程包括了一系列内容丰富的变量。尽管关于团队过程究竟可以区分为哪几种类型,学界尚未形成一致的观点,然而从目前已有的分类来看,Bell(2007)对于作为中介的团队过程的分类被广泛接受和引用的。Bell(2007)在一项关于团队有效性的元分析当中将团队中介分类两大类:团队过程(team process)和即时状态(emergent state)。而本研究将主要就团队中介的两种类型,团队过程和即时状态来分别进行文献归纳和总结。
Cohen 和 Bailey(1997)将团队过程定义为“发生在团队成员中和团队外部成员中的像交流和冲突这样的互动”。而McGrath(1964)将团队互动过程看成是团队成员间的“模式化、典型的关系”。在此基础上,Marks等(2001)对团队过程进行了归类和总结,而本文对团队过程的定义引用的是Marks等(2001)对团队过程的定义:团队成员间为了将投入转化为结果的相互依赖性行为,这些行为主要包括为了完成集体性目标而组织的任务性工作,包括团队成员间的认知性、语言性以及行为性的活动。需要强调的是,在这一定义中,团队过程包括了成员与其他人以及与任务环境的互动过程,是一种团队成员间的相互依赖性较强的工作,而且需要利用各种资源如专业知识、设备以及金钱以产生有意义结果(如生产的发展,工作效率,团队承诺和团队满意)的途径。大量的学者指出,团队过程可进一步区为“任务工作”和“团队工作”(Salas& Milanovich,1999)。从这一意义上来看,学者们还进一步指出了,任务工作描述的是团队成员为了完成团队任务所必须执行的功能或任务,而团队工作则描述的是团队成员间的互动(McIntyre& Salas,1995)。正是基于此,Marks等(2001)将团队过程的分为三种类型:团队转换过程,团队行动过程以及团队人际关系过程。在团队转换过程中,团队成员专注的行动有任务分析,计划,目标确定以及形成策略。在行动过程当中,团队成员主要关注的是任务的完成,监视过程系统地协调团队成员以及监视和支持团队成员。最后,人际过程这一类包括了冲突管理的动机以及信心的建立,以及情感管理。尽管已有的研究没有在研究中清晰地区分所考查的团队过程为哪种类型,但关于团队过程作为中介的研究已形成了丰富的研究成果。如Jehn等(1999)以某公司的72个团队为样本,考察了关系和任务冲突作为团队有效性样本的过程中介作用,研究结果表明,团队任务冲突起部分中介作用。Mathieu等(2006)则考察了团队过程(团队成员间的内部互动)作为团队授权影响团队有效性的中介机制问题。 
  研究结果表明,团队内部过程完全中介了团队授权与团队有效性之间的关系。主要相关研究如表2所示。Marks等(2001)将团队即时状态定义为,团队成员认知性的、动机性的、情感性的状态,这些状态是动态的,并随着团队情景、团队投入、团队过程以及团队结果和功能变化而变化的。在已有的研究中,考察的团队即时状态有,团队凝聚力(Beal,Cohen,Burke& McLendon,2003)、团队心理安全(Gibson& Gibbs,2006)、团队自治(Langfred,2005)、团队氛围(Schneider,Ehrhart,Mayer,Saltz & Niles-Jolly,2005)和团队设计(Stewart,2006)等。团队过程作为研究团队有效性的中介变量是学界目前较为普遍的一种研究倾向,然而在绝大部分国外的相关研究中,团队即时状态也常常作为研究团队有效性的中介变量,相比于团队过程而言,团队即时状态更加强调的是团队成员的一种心理状态,或团队成员共同的心理感知,而团队过程更为注重团队成员间的相互依赖性的行为。总的来说,团队即时状态作为影响团队有效性的重要因素,得到了广泛而深入的研究。本文将其中的主要研进行了归纳和汇总,如表3所示。 
  3 团队有效性的研究展望 
  团队有效性的研究充实了团队相关领域的研究,与此同时,团队有效性模型的发展对组织内部群体组织行为具有很强的理论解释力和实践指导意义。需要指出的是,团队有效性模型也是一把“双刃剑”,会对团队有效性的研究进展产生正反两方面的影响。比如,团队有效性模型过于关注模型中的阶段内涵而忽略了可能影响团队有效性的其他因素,如团队领导与团队成员的特点。在一些组织情境下,对团队有效性带来影响的因素也有可能是多因素同时起作用或者非固定影响路径模式。笔者认为,在团队有效性研究中,以下几个方面还有待学者们进行更加系统、深入的理论和实证研究。 
  首先,挖掘组织中对团队有效性具有显著价值的其他因素,是未来团队有效性研究值得关注的一个方面。正如国内学者指出,基于IPO的研究方法已不能满足日益深入和细化的团队有效性研究,实际上团队有效性各影响因素之间的关系错综复杂,很难界定,不能简单地分为输入和过程两个部分。其次,在我国的特殊文化背景下,团队有效性是否具有其独特的文化内涵,这也是一个值得深入探讨的问题。最后,团队有效性研究可以在多层面展开研究,从现有研究所注重的单纯团队层面拓展到团队层面和组织层面的交互作用,不仅如此,组织层面的一些问题通常也会受到团队层面问题的影响。通过团队有效性的研究来揭示组织内部的群體性问题,也是一个极具现实意义的研究方向。 
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浏览次数:  更新时间:2018-04-10 13:18:55
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