以贯标工作促进企业管理的实践

摘要:以贯标工作为主线,结合多年的贯标工作实践经验,分析现有管理体系的基础上,不断对贯标工作进行创新。创新成果具有鲜明的创新性和较强适用性,使贯标与日常管理有机结合,使贯标工作趋向常态化,提高了贯标工作有效性,顺应了建筑施工企业的管理特点和发展趋势,促进了公司精细化管理,项目管理水平的全面提高,为公司创造了显著的经济效益、管理效益。 
  关键词:贯标工作 企业管理 管理体系 五维一体化 
  中图分类号:F279.23 文献标识码:A 
  北京城建七建设工程有限公司(以下简称“公司”)沿革于1958年,前身为基建工程兵,1983年集体兵改工,隶属于北京城建集团。1993年由原城建三公司一处组建成立北京市第七城市建设工程公司,后更名为北京城建七建设工程有限公司。公司目前已发展为实力雄厚、管理科学、具有高度社会信誉的综合性建筑施工企业,注册资本金1.5亿元,是北京城建集团的全资子公司。 
  公司优质高效地完成了一大批国家、北京市和外省市重点工程,8次获得“鲁班奖”和国家优质工程奖,获全军优质工程奖2项、“詹天佑奖”2项、“钢结构奖”3项,获得北京市“竣工长城杯”30余项、“结构长城杯”50余项,以及内蒙古“草原杯”、四川省“天府杯”、宁夏“西夏杯”等奖项;省、市级“安全文明工地”50余项,获得国家发明专利2项、国家级工法3项、北京市级工法5项。积极履行社会责任,先后完成了非典小汤山医院、四川江油、四川什邡、新疆玉树、北京房山等一大批抢险救灾和灾后援建的建设任务。 
  公司形成了立足北京、辐射全国的市场布局,成立了宁夏、沈阳、阿拉善盟、成都、重庆、海阳、青海、大连、桂林、甘肃公司等外埠分公司。积极开拓国内外市场,目前有安哥拉、阿尔及利亚两个在施工程。2013年市场营销额30.16亿元,产值25.75亿元,开复工面积306万平方米,利润总额633.44万元。2014年市场营销额31.93亿元,产值30.5亿元,开复工面积303万平方米,利润总额1164万元。 
  公司分别于1996年、2000年、2001年通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证,2003年进行了质量、环境、职业健康安全管理体系的整合,2011年10月通过了ISO9001:2008和GB/T50430-2007质量管理体系的双标认证。公司的管理体系从建立实施,经过十几年的运行日臻完善,至今已经形成了规范公司内部基础管理和施工过程控制的全过程、全方位的综合管理体系。多年来公司以管理体系标准的宣贯带动企业综合管理水平的提高,对工程项目质量、工期、成本、安全、文明施工、经济效益等方面都起到了促进作用,项目管理逐渐规范,项目管理水平日益提高。 
  1 项目背景 
  1.1避免贯标与日常管理两张皮的需要 
  建筑施工行业具有施工地点不固定、人员流动性大、岗位调整频繁等特点。传统的粗放管理已无法适应行业特点并阻碍行业发展。管理人员习惯于沿用固有、过时的管理模式,规范化、标准化意识较差,导致很多工作做得不到位,贯标与日常管理两张皮,不能把贯标工作真正融入到日常管理中去,管理体系有效性较低(见图1)。 
  1.2适应市场变化调整管控模式的需要 
  近年公司市场不断拓展,产值规模快速扩张,北京及外埠项目部60余个,项目管理跨度越来越大,施工项目点多面广。随着管理链条的不断加长,管理资源不足和管理手段落后的矛盾日益凸显,传统的管理方式不能适应公司发展,亟须借助信息技术改变传统管理模式。内审员为兼职内审员,不能抽出大量的时间参与贯标和内审,因此需要信息化辅助贯标工作。这是适应市场经济,提高管理效率,实现管理现代化的必然趋势。 
  1.3促进贯标工作持续改进的需要 
  提高有效性,是贯彻标准、建立和运行管理体系的永恒话题,公司作为贯标认证多年的建筑施工企业,从贯标初期的紧张、热情、懵懂,变得冷静、清醒、注重实效,经历了从感性认识到理性认识的不断进步。为了避免激情退却后贯标工作进入平台期,必须对结合发展现状和管理特点对贯标工作进行创新,持之以恒的实践,提高贯标工作的有效性,激发企业活力,发挥贯标对企业管理的推动作用,为公司可持续发展提供动力。 
  2 项目成果内涵及特点 
  公司以贯标工作为主线,结合多年来取得的贯标工作实践经验,分析现有管理体系,不断对贯标工作进行创新。创新成果具有鲜明的创新性和较强适用性,使贯标与日常管理有机结合,使贯标工作趋向常态化,提高了贯标工作有效性,顺应了建筑施工企业的管理特点和发展趋势,促进了公司精细化管理,项目管理水平的全面提高。成果的创新点体现在以下几个方面。 
  2.1树立大质量观念,构建“五维一体化”管理体系 
  树立大质量的质量观念,全面把握质量,提升组织经营绩效,规避组织经营风险,使企业科学、健康、持续的成长和发展。构建五维一体化管理体系能够将各方面管理要求融入企业日常经营管理流程中去,有效防范形式化、“两张皮”的问题。通过构建“五维一体化”管理体系和规章制度的梳理进一步规范和提升了企业基础管理工作,改善了规章制度与体系文件之间的交圈、接口和协调性,形成了纵向到底、横向到边、覆盖全面的综合管理体系,强化和提高了管理效率和效益。 
  2.2制定重大事项计划,加强重大事项管理 
  重大事项计划的实施保证了年度重点工作顺利完成,对重点事项规范有序管理和及时有效落实,将起到积极作用。通过重大事项的完成和管理目标的实现,保障公司发展战略阶段性目標的实现。 
  2.3强相关部门具体落实,加强标准宣贯深度 
  通过成立各层级的贯标领导组织,明确强相关部门落实标准的具体宣贯,使贯标工作与日常管理工作进一步紧密结合,使每个标准的宣贯深度得到进一步加强。
2.4深入开展贯标自检制,建立贯标长效机制 
  贯标自检制是一个自我改进、提高的机制。通过自检制的自我审核、自我评价、自我改进等工作,不断发现管理中的薄弱环节,利用纠正措施,尤其是预防措施,发现持续改进的机会,完善各部门之间的接口衔接。通过实施贯标自检能够使各业务口间达到业务横向交圈、纵向衔接紧密的程度,为贯标工作建立了长效机制。 
  2.5内审工作创新,提升内审的有效性 
  内审中策划了《内审检查打分表》《内审问题清单》,提升了内审的有效性。《内审问题清单》使受审核单位存在问题得到全面督促整改;《内审检查打分表》量化评价受审核单位管理体系的成熟度,排列贯标名次并在公司范围内进行通报,掀起了公司各单位间贯标工作比拼、赶超的热潮。 
  2.6总结提炼管理亮点,形成样板推广应用 
  总结提炼管理亮点,固化下来并进行标准化,打开了贯标工作的新局面,规范了项目经理部标准化管理,为体系文件和管理制度的落实提供了保障。实现了施工现场和施工资料的规范化、标准化,提高了文明施工水平,体现出公司项目管理特色。 
  2.7结合信息化建设,贯标工作常态化 
  与信息化建设结合,通过可看、可查、可审的贯标管理平台,实现由传统、单一的管理模式向现代、数字式管理模式的转变。进一步强化了各系统的业务管理,同时减轻现场审核的强度,使内审过程更加关注施工现场、过程资料及与人员的交流和沟通,注重审核效率和效果。信息化平台创新了管理模式,降低了管理成本,更有效地开展监督管控,通过信息化技术推动管理体系不断创新,提高企业管理水平,提高企业经营效益。 
  3 项目成果的主要做法 
  3.1树立大质量观念,构建“五维一体化”管理体系 
  公司认识到当今的质量不仅仅是指产品质量,还应当包括工程质量、服务质量、管理质量、工作质量、环境质量、职业安全健康质量、发展质量等,即大质量的观念。公司管理体系是为规范经营、管理活动而建,是为提高管理和控制的水平而建,因此公司所有活动、所有部门、所有区域都在体系范围内,对所有管控范围内的活动,不管是否纳入体系都应用标准的思想进行管理。 
  公司采用“五维一体化”管理体系构建方法构建公司管理体系(见图2)。“五维”,即始于战略、构建体系、基于过程、突显目标、营造环境。始于战略:战略是企业的灵魂和前进的路径图,通过战略定位让企业在竞争中与众不同,通过战略决策在竞争中发挥出自身优势,体系构建要从战略出发,保证管理体系所有要素均应在组织战略指引下展开;构建体系:管理体系要传承战略,支撑战略目标的实现;基于过程:基于过程系统识别、梳理优化及重新设计主要业务过程,理顺过程接口关系,明晰职能、职责权限,形成过程网络,以此确定公司整体管理路径;凸显目标:企业的使命和任务必须转化为目标,管理者应该通过目标进行管理;营造环境:构建良好体系运行的软环境,包括管理机制,企业文化,道德规范等。“一体化”即构建基于过程管控的全面一体化管理体系。 
  公司树立大质量观念、采用“五维一体化”构建方法,建立了完善的文件化管理体系,核心职能管理过程、核心业务过程得到了充分识别。文件化管理体系建立完成后,历经一年多完成了100多项规章制度的修订和完善工作,为体系运行提供了支持和保障。 
  3.2制定重大事项计划,加强重大事项管理 
  为了加强重大事项管理,公司制定了重大事项计划(见表1)。机关各部室、基层各单位制定出年度内对公司或本单位具有重大影响事项3~5项,完成的验收标准和时限。公司掌握各单位年度计划中的重大工作事项,进一步部署年度公司工作计划、总体目标,将目标分解及量化,制定可测量的管理目标。重大事项的责任单位要对照要求、结合实际,对重大事项尽早启动落实,公司通过及时掌握重大事项进展情况,认真分析问题差距,及时采取有效措施,确保如期落实到位。 
  3.3贯标工作实施,为管理增添持续动力 
  3.3.1强相关部门具体落实,加强标准宣贯深度 
  公司高层领导对贯标工作很重视,对标准和管理的内涵有较深刻的理解,具备较好的管理素质和理论水平,并不断思考如何将标准与组织的实际运行活动更好结合。从公司总部到基层单位均成立了贯标领导小组,明确了相关职责,使每项工作均能落实到具体岗位。 
  随着管理体系宣贯工作的推行,为了协调多标准的宣贯,使贯标工作与日常管理工作相结合,避免多标准宣贯产生顾此失彼的现象,公司采取的做法是将三个标准具体宣贯工作落实到各体系强相关部门,ISO9000由主抓工程质量的技术质量部负责落实,OHS18000、ISO14000由主抓施工安全和环保工作的安全管理部负责落实,企业管理部负责三个标准实施的监督、指导、协调。 
  内审时,从技术质量部、安全管理部、企业管理部抽调兼职内审员组成审核组进行内审,从而避免了设立专门贯标部门和专职内审员从事贯标工作导致“两张皮”的弊端。 
  3.3.2深入开展贯标自检制,建立贯标长效机制 
  深入开展贯标自检、贯标内审、贯标表彰等管理手段,建立贯标工作长效机制,将贯标工作落到实处。贯标自检制是公司各部门、各项目经理部应定期、有针对性进行自我检查的制度。定期进行贯标自检工作,通过每一次PDCA循环,进行总结改进,提出新的目标,再进行第二次PDCA循环,使贯标工作不断提升,推进企业管理再上新台阶。贯标自检要有计划、有实施、有检查、有整改、有總结,并要留有自检计划、自检过程记录、自检整改、自检报告等书面资料。尤其是在内审前,在内审前如不实施贯标自检,会给内审的实施带来一定的难度,使内审指导的压力和工作量加大,自检工作实施效果也将在内审过程中作为重点来检查。
3.3.3内审工作创新,提升内审的有效性 
  内审检查过程中,除了内审检查表和不符合项外,还策划了《内审检查打分表》和《内审问题清单》。 
  一是内审检查打分表。内审过程中发现,对受审核单位检查评价中文字性的描述较多,量化的结果少,不利于客观公正地对项目管理水平做出科学评价。为了便于横向比较各单位贯标现状,评价各单位管理体系成熟度,公司对内审检查进行了创新,策划了《内审检查打分表》(见表1)。根据打分结果和文字性评价共同评价项目贯标情况的优劣、项目管理水平的高低。使得各单位站在同一条起跑线上,大项目与小单位之间可以横向对比。 
  打分项分别为人员职责划分、体系自检、体系文件学习、管理体系、不符合项整改等5项,其中“管理体系得分”为三体系加權平均。通过检查打分表中的检查项进行打分汇总,对每个项目部体系运行的成熟度进行量化评价。 
  二是内审问题清单。在内审中还策划了《内审问题清单》(见表2),除不符合项外,要求各内审员对审核中发现的除不符合项外的其他问题列出问题清单,并提出整改建议。要求受审核单位要把不符合项和问题清单一并更改,整改结果需反馈给内审组,内审组负责跟踪问题更改落实情况。问题清单更加全面地反映出受审核单位存在的各种问题,按照整改建议对这些问题进行整改,对受审核单位全方面整改和完善管理体系产生了促进作用。 
  3.4总结提炼管理亮点,形成样板推广应用 
  贯彻落实“保重点,带一般;抓典型,促全面”的工作思路,对项目部的管理亮点进行收集整理,并加以提炼、总结和提升,形成样板工程。再以点带面,循序渐进,并在实施过程中不断完善,逐步稳定,成熟后固化下来进行标准化,并通过体系文件和规章制度做出规定。通过制作视频光盘、标准化图册以及实物标准对具体的事项设定了详细的标准化方案,如文明施工资料标准图册、绿色施工管理标准图册(见图3~7)等,在公司范围内进行推广应用。 
  公司生产管理部组织相关部门对新开工程提前介入项目策划,对项目部的办公区、生活区、施工区、临时设施的配备的情况进行综合布置,实现项目部的场地策划一次性符合相关标准和文明施工要求,避免因设置不合理造成返工和浪费。 
  3.5结合信息化建设,贯标工作常态化 
  公司的信息化建设开始于2011年9月,信息化建设同步进行了管理流程的梳理、再造和完善。公司信息化平台定位为以项目管理系统为核心,集成人力资源管理系统、协同办公系统、视频会议的综合信息系统。从协同办公的公文审批、法律事务、资金审批、人事管理等日常行政事务处理到项目管理中的市场营销投标、中标合同交底、施工组织策划、施工过程的进度、质量、安全、资金、合同、物资材料、现场等全方位管理以及竣工回访保修整个过程全部贯通,信息化真正渗入到公司各核心业务流程,使公司总部可随时了解项目合同执行情况、资金收支情况、项目实际成本、现场进度、材料使用等情况,加强了公司总部对关键业务的监管力度。信息化建设优化了管理流程,提高了管理深度,加强了过程控制,提高了工作效率和质量,为各项管理工作提供了数据支撑,为各层级领导决策提供了科学的依据。 
  贯标和内审工作与信息化建设密切结合,借助信息化平台,强化了各系统的业务管理和贯标工作,加强了内审前期策划和审核,降低了内审强度。策划部分的资料,比如人员职责划分、岗位任职标准、受控文件清单、记录清单、法律法规清单、施工组织设计和专项方案、环境、安全管理体系相关的因素识别排查、因素评价、重要因素清单、管理方案等资料,由各业务部门对项目部、分公司填报数据提出明确要求并规定时限。各单位上传到信息化平台相关模块下,各业务部门可以通过对填报资料的审核、对资料问题发回整改、对项目工作提出指导,在日常工作中理顺一些在内审时要检查的资料内容,避免一些问题长时间存在或到内审时才发现(例如查看某项目职业健康安全管理方案)。内审部分工作可以在办公室内完成,甚至可以直接引用各业务部门对各单位的信息化考核结果。 
  例如查看某项目职业健康安全管理方案的流程是, 打开“安全管理”模块→“职业健康安全管理方案查询”子模块→双击“XX项目”。 
  4 项目实施效果 
  贯标工作创新成果的实施,适应了管理的科学化、信息化、精细化要求,促进了企业管理,提升了管理效能,为公司创造了显著的经济效益、管理效益。 
  4.1经济效益 
  创新项目在公司范围内应用以来,降低了管理成本、质量成本和安全隐患,提高了企业社会形象和声誉,所承担施工项目的后续项目有所增加,施工产值、市场营销额和利润总额逐年提高,促进了公司利润显著提高。2013年市场营销额30.16亿元,产值25.75亿元,开复工面积306万平方米,利润总额633.44万元。2014年市场营销额31.93亿元,产值30.5亿元,开复工面积303万平方米,利润总额1164万元。 
  创新项目产生了直接和间接的经济效益,采用复合因素分离计算法,2013、2014年实施项目成果效益额分别达到74.97万元和105.53万元。 
  4.2管理效益 
  实现了由被动、粗放型成本管理方式向主动、标准、精细型管理方式的转变,工作效率和效果、现场安全文明施工水平明显提升。成果得到了整个公司从上到下的一致认可,提高了内部凝聚力和管理水平,获得了认证机构外审专家的充分肯定,连续三年认证审核未被出示不符合项(见表1、表2)。 
  2013年度获“中国钢结构金奖”1项, 获2013年度北京市长城杯工程9项(5金、4银);创建省市级绿色文明安全工地5个。2014年度获“中国钢结构金奖”1项,北京市长城杯工程12项(8金、4银);创建绿色安全样板工地1个、绿色安全工地3个。2014年荣获北京市“用户满意工程(企业类)”先进单位。 
  面对经济新形势、新常态,公司要进一步加强贯标工作创新,加强精细化管理,以项目管理为核心,抓好项目成本、进度、安全、质量、文明施工和环境保护各个环节。不断更新思想和观念,传承公司战略发展规划,优化、调整企业内部资源配置,充分发掘企业内部潜力,使企业在不断地创新中走得更高、更远、更稳。 
  参考文献: 
  [1]姜迪,葛培君,张海霞.企业研发管理体系贯标的实践与思考[J].科技创新导报,2016(11):104- 105. 
  [2] 闵泽鹏.如何以贯标促进企业管理[J].安装,2006(9):5- 7.
浏览次数:  更新时间:2018-04-10 13:14:52
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