企业组织变革下的压力管理

一、变革压力产生的原因 
  从管理心理学的角度分析,组织变革发生时,如果没有充分的心理准备和能力预期,员工就会对组织变革充满不确定感,主要表现在以下几个方面。 
  (一)不了解组织变革的目标和手段 
  对管理者而言,组织变革的目标都是为了使组织运行得更好,因而会根据具体的目标而采取一些措施确保目标的实现。员工往往并不了解组织变革的目标以及变革实施者所采取的手段及其后果,这使他们感到担忧。 
  (二)担心原有关系网络可能发生变化 
  组织变革可能涉及到组织的合并或重组、组织结构的改变、领导层的更换及个人职位的调整等,这些都可能会给员工的上下级关系带来变化,员工可能会面对新的上司或下属、新的同事或客户。这就意味着原有的关系网络的破坏。组织中的员工都是社会人,工作的开展离不开一定的工作关系和社会网络支持,一旦原有的关系网络发生改变,而新网络尚在建成前,员工的工作和社会生活都会受到影响,使他们感到担忧。 
  (三)对学习新知识和新技术的担心 
  当前新技术革命浪潮几乎冲击到所有的行业,新技术的应用无疑是企业赢得竞争优势的有效途径。许多企业的组织变革都包含了技术变革,这对员工会提出更高的要求,意味着他们必须学习和掌握新的专业知识和技能,从而给他们带来了新的压力。 
  (四)担心组织未来发展及自身利益受影响 
  组织变革的目标一般是为了提升组织运作效率,但在实施的过程中常常会涉及到组织结构和人事变动。而高层的变动对企业未来发展影响巨大,会让员工对组织未来感到担心,员工会担心自身利益受损,甚至被裁员。特别是那些原先掌握组织重要资源的既得利益者,一旦利益分配格局發生变化或者被裁员,他们遭受的损失就更大。 
  二、变革压力的产生机制 
  (一)组织变革是一个重要的压力源 
  组织变革可能导致个体原有关系网络的变化、技能的淘汰及利益受损,甚至被裁员等。可见,没有组织变革,就不会产生变革压力,组织变革与变革压力显著相关。 
  (二)变革认知的作用 
  压力源本身并不能完全决定是否产生压力及其大小程度。压力的产生是以个体对压力源的认知过程为中介机制的。个体的认知评价会影响压力的产生和强度,当自身因素与环境因素被评价为不匹配时,压力就会产生。因此,组织变革与变革认知、变革压力显著相关,变革认知在组织变革与变革压力之间起中介作用。 
  (三)变革认知的影响因素 
  员工对组织变革的认知是指员工对变革要求与自身资源之间是否匹配所作的评价。这是一个思维和判断的心理过程,由于不同个体在性别、年龄、职位、专业知识与技能水平、工作能力、工作经验等方面存在差异,评价的结果也不一样。即变革认知过程受个体人口统计学变量的影响。因此,组织变革和变革认知之间的关系受人口统计学变量的调节。 
  (四)影响变革认知与变革压力之间关系的因素 
  变革认知对压力的感知与体验不是一个孤立的过程,影响变革认知与变革压力之间关系的比较重要的因素有社会支持、自我效能感等。社会支持是指个体与同事或上级主管的融洽关系,自我效能感是个体对于自己有能力完成任务的一种信念。在困难的情境中,高自我效能感的人会积极努力迎接挑战,而低自我效能感的人则消极甚至放弃努力。高自我效能感的人相信自己有能力完成任务、面对长时间的和高负荷的工作压力。因此,可以假设社会支持对变革认知与变革压力之间的关系起调节作用,自我效能感对变革认知与变革压力之间的关系起调节作用。 
  三、组织变革压力的主要表现 
  工作压力的表现形式多种多样,主要有生理症状、心理症状和行为症状三种类型。组织变革压力作为工作压力的一种类型,反映了组织变革给员工带来的一些消极后果。 
  (一)生理及安全方面的压力 
  组织变革给员工的压力最初往往表现在生理方面。一开始是疲劳、睡眠不好、血压升高、偏头痛等轻微的失调症状,随后会逐步出现身体健康状况下降,或患上一些生理上的疾病。随着变革时间的延续,员工有可能出现工作意外、受伤甚至死亡等工作场所安全事故。 
  (二)心理方面的压力 
  随着变革的进行,由于不可控和不确定性带来的不安全感,员工情绪会变得不稳定,容易冲动,产生紧张、焦虑、注意力下降等不良心理现象,对自己的前途感到悲观,对工作和组织的不满意度增加,离职意愿也越来越烈。如果再涉及到工作职位的调整,而员工对新的岗位的工作职责、权限和内容不明确时,他们的压力感和不满意感就会增加。这对组织来说是一个非常危险的信号。 
  (三)行为方面的压力 
  变革压力给员工生理和心理上带来的压力会继续给员工工作场所的行为带来负面影响。一些员工可能会迟到、早退、缺勤,工作效率下降,与同事沟通显得不耐烦,产生沮丧、焦虑等情绪状态,进而发生人身攻击、蓄意破坏等行为。
 四、组织变革压力的管理 
  针对组织变革的压力,实施压力管理的有效步骤应该是,先从组织层面解决压力源问题,然后从个体层面提升员工应对变革压力的技能,再考虑采用反应性策略来消除变革的不良后果。 
  (一)组织层面策略 
  压力管理的最有效途径就是解决压力源问题。这并不意味着企业要回避组织变革。实际上组织变革已经成为现代企业的一种生存方式,企业别无选择,只能设法应对。实施变革的组织可以通过多种管理手段帮助员工缓解压力,提高工作绩效。 
  1.依法保障员工劳动权益 
  现实中很多变革压力的产生正是源自员工对劳动保障的担心。因此,变革的企业必须确保在实施变革的过程中遵守劳动合同规定,为员工提供必要的保障,如及时发放工资、维护职业安全与健康等。同时,还要建立必要的压力缓冲机制。例如,为那些可能因变革而调整职位的员工提供一个过渡期,为那些可能因变革而离职的员工提供阶段性的留任期,并及时向这些员工提供有价值的就业信息。这样,就可以大大减轻员工对未来的不确定性预期,降低他们的恐慌情绪。 
  2.加强变革的沟通 
  沟通是组织变革整个过程中极为重要的一项内容。沟通应是双向的,管理层应及时向员工传达有关组织变革的各种信息,了解员工的疑问、担忧、实际需求和建议,促进组织变革目标的最终实现。(1)向员工解释清楚组织变革的动机和目的。员工知晓并认可变革的动机和目的,不仅可以有效地降低压力感,而且还可以促进变革目标的实现。(2)利用有效的沟通来塑造员工的认知,让员工知道变革不仅对组织的发展是有益的,对员工个人而言也是一次难得的机会。这样,不仅可以缓解员工的紧张情绪,而且有可能增强他们对变革成功的信心。 
  3.增强员工对变革的参与程度 
  企业应让员工参与到变革过程中来,这样员工就会了解变革的目标和实施过程,有助于提高其控制感,也会提高自身的成就感和责任感,有效地降低员工对变革的模糊认知,增强他们对未来的信心,使他们以积极的心态去迎接变革,如职工代表大会制度、员工提案制度就是很好的参与形式。也可以把员工的参与工作重新设计,使他们对工作的意義、流程有新的、更深的理解,从而有效增加员工的责任感,降低他们的不安情绪。 
  4.改进人员甄选和配置过程 
  工作压力是一种主观感受,其强度与个体的经验、心理、生理和人格特质有很大关系。例如,身体健康、工作经验丰富、内控型人格,或者高自我效能感的人,往往压力感较小。如果企业在人力资源甄选和配置过程中考虑到这些个体因素的差异,选拔那些抗压能力较强的、能胜任未来工作岗位的员工,组织变革就容易实施。 
  (二)个人层面策略 
  对变革压力的感知与个体的能力和技巧有密切的关系,因此,针对个人能力和技巧方面而采取相应的措施非常重要。 
  1.强化培训,提高员工专业技能和压力应对技巧 
  培训对实施变革的组织和员工双方都极为重要。首先是专业知识和技能的培训。经过培训,员工自身的专业知识和技能得到了提高,竞争力得到了增强,自信心也随之增加。特别是对组织变革的理性认识,能增强他们对组织变革的适应能力和心理承受力。其次是压力应对技巧的培训。这种培训有助于员工了解自我,提高自身应对压力的技巧和能力,以积极的心态来认识变革,消除对变革的心理压力。 
  2.支持员工发展,为员工提供更多机会 
  实施组织变革的企业应尽可能地支持员工的发展,为他们提供更多的发展机会。无论组织结构的变化,还是人事安排的调整,企业都应该考虑到大多数员工的利益,给他们提供更大的职业发展空间。 
  (三)反应策略方面 
  在降低压力方面,虽然组织发挥着重要作用,但个体也有一定的责任。 
  1.增强文体活动 
  经常参与一些非竞技性的文体活动不仅可以增强体质,而且是一种“宣泄”压力的途径。同时,文体活动也提供了一个很好的沟通平台,便于员工之间交流和互动,使变革压力发生转移,降低压力感。 
  2.进行放松训练 
  放松训练可以使员工暂时脱离变革压力环境,转移注意力,从而降低变革的压力感。员工可以参与一些野外活动、旅游,或者采用瑜珈、静坐、闭目养神等形式让自己的身体得到彻底的放松。 
  3.扩大社会支持和社交网络 
  扩大社会支持和社交网络可以有效降低压力。例如,在组织变革已经无法回避,压力增加的情境下,通过与家人或亲朋好友的交流释放压力。具体来说,扩大社会支持和社交网络的作用表现在,可以从亲朋好友那里得到情感上的安慰,同事之间可以相互关心和支持,当然最重要的是可以缓解紧张的压力。 
浏览次数:  更新时间:2017-11-23 09:14:36
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